Cada organización conforma un ecosistema concreto, configurado por relaciones entre elementos internos y, a su vez, con otros muchos externos.
La tipología de estas relaciones y conductas determinan la eficiencia de sus procesos y la calidad de sus resultados. Dichas conductas son consecuencia de la cadena de ADN que identifica al colectivo, es decir de los posos de su historia, que ha generado unas costumbres y creencias difíciles de desmontar. Las costumbres en las organizaciones son fruto de un intento de dotar de eficiencia los procesos, es decir, se derrocha mucha menos energía cuando se automatizan los procesos y se vuelven repetitivos, llegando a convertirse en cómodos circuitos que producen rendimientos aceptables, aunque estos no sean los mejores.
Sin embargo, habría que hacer un esfuerzo constante en analizar el coste de oportunidad que produce esa eficiencia en los procesos. Mantener una comodidad productiva hace que las organizaciones se relajen y adquieran automatismos que bloquean replanteamientos y cuestionamientos que pudieran arrojarnos «insights» clarificadores.
Todos los cambios implican la ruptura de la comodidad, dado que dejamos de utilizar la parte del cerebro orientada a ahorrar energía, es decir, los surcos neuronales formados a base de las repeticiones que acaban generando hábitos, e implica utilizar otro área más analítico, más racional, capaz de analizar alternativas y posibilidades nuevas que abran nuevas vías. En este nuevo proceso, el gasto energético es elevadísimo y por eso es inconscientemente evitado por el ser humano.
Sin embargo, las organizaciones que van en busca de su éxito, y ya sabemos que el éxito tiene diferentes sentidos en función del tipo de organización, no pueden adquirir vicios que limiten su desarrollo, porque pierden infinitas vías para alcanzarlo y conceden esa posibilidad a las organizaciones competidoras, poniendo en peligro la existencia de la propia organización. Todos sabemos que los procesos no son personajes con extremidades ni vida propia, sino que son gobernadas por las personas. De la mentalidad de las personas de la organización dependen la calidad de sus procesos y de la voluntad de desarrollo de esas personas dependen a su vez el crecimiento de las personas. Como ejemplo, cuando un trabajador es joven, la curva representada por el rendimiento de su actividad es ascendente, ya que la ambición de posicionarse y alcanzar un estado próspero, le empujan a desarrollar una actividad incesante, sin pensar en acomodarse en ningún puesto.
Sin embargo, transcurrido cierto tiempo, los avatares del día a día provocan que la curva de la linea de su rendimiento enferme y decaiga hasta traspasar el eje de las coordenadas positivas. Es un momento duro sin duda alguna, ya que el trabajador percibe el fin de sus posibilidades en un ecosistema hostil y todos sus intentos de superar la situación serán en vano e infructuosos y por lo tanto, ni se plantea el cambio. Es el momento más peligroso para las personas y por ende, para las organizaciones. ¿Cómo conseguir romper esa dinámica destructiva en las organizaciones? No cabe duda que cambiar los procesos en una organización implica un cambio previo en la mentalidad de las personas, que genere a su vez un cambio de cultura.
Lo que parece claro es que para conseguir resultados distintos, hay que hacer cosas distintas. Decía Albert Einstein que la «locura consistía en pretender resultados distintos haciendo lo mismo». Y en las organizaciones se debe empezar por que las personas cambien. Una adecuada gestión del cambio es fundamental e instaurar una nueva filosofía del cambio es determinante para el futuro de una organización. Cambios que parezcan insignificantes, son el inicio del camino hacia el éxito. Los cambios pueden ser desacertados, pero nunca se debe dejar de cambiar por miedo al fracaso. Será siempre mucho más importante un fracaso intentado que un fracaso sin abordar. ¿Por dónde empieza el cambio? Por las personas. Pero, ¿quien es el primero en cambiar? Siempre el líder. Esto no quiere decir que el jefe sea el primero en cambiar, sino que hay que fijarse en quién es el primero que está cambiando porque será ese el nuevo líder capaz de infundir nuevos brios en la cultura de la organización. Una nueva cultura de empresa se construye por un cambio a priori insignificante. ¿Cómo potenciar el cambio? El cambio de la pendiente de la curva de desempeño de las personas y de la organización se verá multiplicado si existe comunicación entre las personas de la organización y esta es acertada.
La comunicación en una organización es vital y determina los resultados de la misma. La claridad del mensaje, la velocidad, la participación de los miembros de la organización conforma la cultura de la organización y esta a su vez condicionará el éxito o fracaso. Pero la comunicación efectiva no es emitir mandatos, ni falsas motivaciones, ni imposiciones bajo amenazas constantes. Una comunicación en este sentido acarreará desastrosas consecuencias para la organización. Existe el grave peligro de que ciertos mensajes, subliminales o no, echen por tierra las ganas de colaborar y el compromiso del equipo con el proyecto. Una mala comunicación implica malgastar los recursos de a organización porque no estarán alineados con el proyecto, es más, si afecta a las emociones de las personas, estas podrían trabajar contra la organización. Una persona incomunicada o mal comunicada puede asesinar a la empresa de igual manera que un terrorista es capaz de provocar verdaderas masacres en la sociedad. ¿Cómo debe ser la comunicación en una organización? Parece claro que la comunicación es un flujo de información bidireccional, nunca en un sólo sentido, sino se convertiría en una especie de NO-DO informativo o boletín. Más importante incluso es conocer la información de todos los colaboradores para analizar y tomar decisiones de calidad, capaces de actuar en el momento, en el sitio y de la manera adecuada.
En un equipo, todos los componentes son iguales de necesarios y todos deben caminar en dirección al proyecto, identificándose con la cultura corporativa, conociendo los valores de la organización, participando de la estrategia corporativa y conociendo los aspectos más relevantes del plan estratégico. Para ello, la transparencia es fundamental.
No es tan necesario pensar en cómo se tomarán sus componentes una determinada información, como demostrar que se hace un esfuerzo constante en informar puntualmente con transparencia de la situación real y de las coordenadas de destino, así como que el esfuerzo necesario debe ser compartido por todos y que todos podremos celebrar la llegada al punto de destino. Y cómo no, una adecuada celebración compartida es obligatoria. El éxito de las organizaciones en raras ocasiones vendrá determinada por una ubicación, un contrato puntual o una posición temporal, sino de la capacidad de integrar e ilusionar a las personas en torno a un proyecto colectivo, mediante una comunicación efectiva, sincera, honesta y bidireccional, lubricantes del éxito en las organizaciones. Gracias por estar. 
